Inovação Com Olho no Passado e no Futuro

Estrela inativaEstrela inativaEstrela inativaEstrela inativaEstrela inativa
 

Empresas brasileiras, de modo geral, pensam em avanços com o olhar no retrovisor.

A ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial) divulga trimestralmente um relatório em que avalia a evolução da inovação tecnológica na indústria brasileira. Denominado de Sondagem de Inovação, esse relatório foi lançado em 2010 baseado em entrevistas trimestrais com 304 empresas industriais que contam com 500 ou mais pessoas ocupadas.

 

Segundo o relatório, em 2010, quando foi constituída a amostra, havia no Brasil 1.650 empresas com essa característica na indústria. Os autores justificam a escolha de grandes empresas para compor o estudo com base nos dados publicados pelo IBGE de que 71,9% das empresas que inovam no Brasil têm mais de 500 funcionários.


Se a amostra utilizada no relatório é limitada ou não, isso não vem ao caso agora. O importante é que o relatório nos indica que há dois fenômenos acontecendo no contexto de inovação tecnológica no Brasil.


O primeiro é um declínio gradual e constante nos níveis de inovação entre as empresas pesquisadas. De acordo com os autores, no quarto trimestre de 2012, o nível de inovação foi o mais baixo já detectado desde o início da Sondagem, em 2010.


O segundo é a constatação que inovação tecnológica no Brasil tem um caráter incremental de melhoria ou de lançamento de novidades que trazem retorno apenas para a empresa, e não para o mercado ou para o mundo. É o que chamamos de inovação com foco no retrovisor: a busca é por sustentar as condições competitivas da empresa, e não por gerar novas oportunidades de ganho ou reposicionamento da marca em seu mercado ou no mundo.


Essa prática é recorrente e dominante no Brasil. São inovaçõesque não visam gerar algo novo, e sim compensar perdas de vantagens competitivas no mercado, criando mecanismos para ampliar o ciclo de vida de produtos, postergando sua entrada na etapa de declínio ou compensando perdas de mercado para novos participantes.


A Sondagem de Inovação da ABDI sugere que as empresas estão optando pelo curto prazo. Segundo eles, “as expectativas empresariais frente a um contexto de crise respondem por uma boa parcela do comportamento desta classe de inovações”. Isso difere do que nos ensinou “o pai da inovação” Joseph Schumpeter, que pregava que a ação dos inovadores ocorre em momentos de declínio econômico. Com orçamentos apertados e perspectivas de crise financeira, as empresas preferem inovar de forma incremental e reativa, cancelando ou adiando projetos mais radicais que, apesar dos riscos, poderiam reposicionar a empresa e seus produtos e serviços.


O segredo não está no “ou”, mas sim no “e”. A empresa deve criar mecanismos de inovação nos dois sentidos. Um olhar no presente, com respostas rápidas para mudanças e ameaças no mercado, procurando não apenas ampliar o ciclo de vida de seus produtos e serviços, mas buscando novas formas de gerar valor para seus clientes.


Avanços em modelos de negócios e serviços complementares são muito atraentes para cumprir esse papel e devem ser geradas e desenvolvidas com ampla participação das equipes que estão próximas do mercado. São processos de inovação do tipo “oceano azul” ou com a participação de clientes e clientes de clientes.


A CEMIG desenvolveu uma prática bem interessante para gerar esse tipo de inovação, que chamaram de “Bom dia Cemig”. Diariamente, os executivos da área comercial da empresa se reuniam e discutiam por cerca de uma hora as ocorrências e noticias do dia anterior. De forma rápida e compartilhada, todos ficavam sabendo de problemas e/ou oportunidades e, se fosse necessário, propunham mudanças nas práticas da empresa para lidar com essas ocorrências.


As equipes eram cobradas semanalmente pelo follow up dessas iniciativas, que permitiram que a CEMIG reagisse de forma rápida a situações de crise no setor, gerando valor não apenas para a empresa, mas para seus clientes.


No outro extremo, estão as inovações que visam se antecipar não ao passado ou presente, mas ao futuro. Pouco praticados no Brasil, os instrumentos que deveriam ser incluídos em processos de inovação em empresas que querem de fato fazer a diferença são a análise de cenários e a inteligência competitiva.


Empresas brasileiras como Embraer, Petrobras, Suzano e Embrapa, entre outras, buscam criar instrumentos para se antecipar ao mercado utilizando essas ferramentas. Para a média empresa, um instrumento é o que chamamos de “sensing”. Essa prática de sentir e captar tendências de futuro pode ser feita de forma simples viajando pelo mundo e participando de eventos e reuniões onde especialistas, muitas vezes de forma divergente, fazem reflexões sobre movimentos de futuro.


O segredo de um bom “sensing”, que é praticado de forma subjetiva por alguns empreendedores, é o registro e compartilhamento do que foi ouvido. Essa sistematização permite que a informação vire conhecimento. E, se bem utilizado, esse conhecimento se converte em insights ou desafios para inovações mais radicais que podem levar a empresa a novos patamares de sucesso.


Fonte: P.E.G.N

 



Representante, entre aqui!